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如何让企业一直活下去?松下中国前总裁划重点

发布时间:2019-05-19    阅读:78 |
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  答疑:

  其实,早在1933年松下幸之助就提出了250年设想;1956年,松下首次建立5年中期目标滚动管理机制。“只有超越眼前的利益与得失,以更加长远的眼光思考企业经营,企业才能走得更稳、更远。”

  答疑:

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  徐源泉(威海东兴电子有限公司总经理)

  蒋明泉(南通大地电气股份有限公司董事长)

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  但是,如果收购这家公司的央企本身就是制造集团,甚至是这家公司的客户、全资(100%)收购,这就不一样了,原来的老板把相应的企业控制权让渡给投资方,转变为职业经理人的角色,这个时候这家公司就成为央企的子公司,其战略必须服务于集团的总战略,职业经理人的定位必须转变为战略执行者,有可能受邀参与战略制定,但绝对不是企业所有者和战略决策者。

  “奉公、分限、体面,始末、才觉、算用”,这些连中国人都无以道明的词汇,既包含了日本式经营哲学,又融入了佛家、儒家的价值观,经历战争、政变各个时代,传承下来,影响了松下幸之助、稻盛和夫、永守重信等近现代日本企业家。

如何让企业一直活下去?松下中国前总裁划重点

如何让企业一直活下去?松下中国前总裁划重点

  差异化是中小企业的必由之路,包括目标客户的差异化、销售渠道的差异化、产品的差异化和服务的差异化等等。做品牌,首先要在一个很小的细分市场做倒第一,再将这个成功经验复制到另外一个市场,这就是蓝契斯特法则的运用。

  通过提供带有体验式的特殊服务,缩短和客户的距离,哪怕开始量小一点,也要培养自己的粉丝群,逐步形成口碑和传播,并开发出越来越多的固定客户(重视粉丝),慢慢地,小公司的品牌力也起来了。

  对于小型葡萄公司,没有品牌力,对于分销渠道的议价能力是非常弱的。做细分市场,通过差异化服务满足特定目标客户的个性化需求,这是各国普遍走过的道路。

  我们与木元哲的私董夜话笔记

  文:木元哲  松下(中国)前总裁、零牌木元塾塾长

  分限:知己、守本分,不做超出自己能量的事情。

  定制化的社会趋势必可逆转,最极端的情形就是单件定制,如何用最低的成本、最快的速度实现单件定制,这就是工业4.0要解决的问题,这是差异化经营的目标。

  答疑:

  答疑:

  问:多品种、小批量生产是否会成未来的趋势?

  对于大多数中国企业尤其是民营企业,要尽快进入战略管理时代。诚如陈春花教授所言:“中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考,仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力。”

  附录:

  正心才能正行,传承企业永续经营的DNA

如何让企业一直活下去?松下中国前总裁划重点

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